On s'appelle ?

Transformation agile : récit d’une Scrum Master

Agilité

Au sein de cette entreprise, l'équipe Tech/Produit faisait face à des difficultés : un turnover dans l’équipe Tech, des responsabilités floues, des équipes à distance, cloisonnement et dispersion.
Dans le cadre d'une transformation organisationnelle ma mission de Scrum Master était de structurer, aligner et dynamiser l'équipe pour améliorer sa performance. 

Construction d’une nouvelle organisation

A mon arrivée, l'équipe Tech/Produit était focalisée sur trop de sujets, ce qui nuisait à son efficacité. Le CTO et la CPO, en collaboration avec une coach agile et certains membres de l’équipe impliqués dans cette réflexion, ont proposé une organisation en squads.
L’objectif : gagner en clarté, réduire les dépendances et mieux répartir les compétences. 

Avant d'aller plus loin, petit focus sur ce qu'on entend par squad. Une squad est une équipe constituée sur la base de critères fonctionnels plutôt que hiérarchiques. Elle rassemble des compétences variées autour d'objectifs communs, favorisant ainsi la collaboration et l'autonomie dans l'atteinte des résultats. 

Pour opérer cette transformation, nous nous sommes posés des questions essentielles :  

  • Quels principes allaient guider nos actions ? 
  • Quels seraient les périmètres fonctionnels de chaque squad et combien de squads allions-nous mettre en place ? 
  • Quels rituels chaque squad devait-elle adopter ? 
  • Comment renforcer l’autonomie des squads tout en garantissant une cohérence globale ? 
  • De quelle manière encourager le partage de connaissances et les bonnes pratiques entre squads ? 

En collaboration avec les managers, nous avons défini les principes clés : 

  • Autonomie : Chaque squad a un périmètre d’action défini et prend en charge l’ensemble des activités liées à son périmètre (conception, développement, etc.), garantissant une approche pluridisciplinaire. 
  • Orientation : chaque squad privilégie l'impact généré par les fonctionnalités (« outcome ») plutôt que leur simple mise en production (« output »). 
  • Auto-organisation: chaque squad s'organise pour atteindre ses objectifs, tout en collaborant avec les autres squads pour garantir une cohérence globale. 
  • Apprentissage continu : on encourage une culture de l'amélioration constante et le partage des connaissances.
  • Taille des équipes : les équipes doivent compter entre 3 et 8 personnes pour une efficacité optimale. Au-delà, la question d'un redécoupage doit se poser. 

Pour lancer cette transformation, nous avons organisé un séminaire Tech/produit. Nous avons partagé la vision, expliqué les raisons du changement et défini les prochaines étapes. Un moment clé pour renforcer les liens entre les futurs membres des squads.  

Faciliter le changement au quotidien

Communiquer sur la transformation, c'est important mais l'accompagner sur le terrain, c'est indispensable. Pour cela, nous avons organisé plusieurs ateliers collaboratifs avec comme objectifs de :

  • Définir le nombre et la composition des squads selon des besoins 
  • Identifier les périmètres fonctionnels et dépendances entre les squads
  • Adapter les rituels et les outils pour une meilleure collaboration
  • Définir et structurer les "chapters" : groupement de personnes partageant des compétences et des responsabilités similaires afin d’assurer la cohérence et l’alignement entre les squads. 

Une fois les bases posées, mon objectif était d’analyser les dynamiques des squads et d’identifier leurs freins : 

  • Modes de fonctionnement : prennent-elles le temps d’analyser leurs forces et axes d’amélioration ? 
  • Alignement : Les objectifs sont-ils clairs et partagés ? 
  • Rituels & communication : Sont-ils pertinents et bien compris ? L’information circule-t-elle efficacement ? 
  • Clarté des rôles : qui fait quoi ? Des zones floues créent-elles des frictions ? 
  • Gestion des tensions : les squads gèrent-elles leurs irritants et décisions de manière transparente ? 

Pour répondre à ces enjeux, nous avons mené des ateliers d’amélioration continue. Nous avons travaillé sur des sujets variés : matrices des attendus, identification des risques, cartographie de la chaîne de valeur, clarification des workflows, optimisation des rituels, élaboration de notre feuille de route d’amélioration continue... 

Dans toute transformation, co-construire avec les équipes et donner du sens aux décisions me semble clé. Il peut arriver que l’implémentation prime sur l’adhésion, alors qu’une compréhension claire du pourquoi et une appropriation par l'équipe me semble essentielle pour un changement durable.

Bilan et apprentissages

Huit mois après la mise en place de cette organisation, j’ai organisé une rétrospective avec toutes les squads. Voici les principaux bénéfices exprimés : 

  • Plus d’autonomie et de clarté : Meilleure compréhension des rôles et des objectifs. 
  • Un focus renforcé : Moins de dispersion, chacun se concentre sur son périmètre. 
  • Des rituels optimisés : les échanges en squad sont plus pertinents et productifs. Chacun a la place de s’exprimer.
  • Moins de tensions internes : des responsabilités mieux définies réduisent les frictions. 
  • Un climat plus ouvert : davantage de transparence et d’efficacité en rétrospectives. 
  • Une meilleure interaction entre squads. 
  • Une organisation scalable : capable d’absorber la croissance sans désorganisation. 

Mes apprentissages en tant que Scrum Master :  

  • Renforcer les moments team building : un séminaire au vert avec DISC et équicoaching a eu un impact fort sur la cohésion et la performance. Je suis convaincue qu'il est important d'investir dans ces moments hors du travail pour créer une dynamique d'équipe solide au service de la performance.  
  • Impliquer davantage le CODIR : J'aurais aimé obtenir un mandat plus large pour aligner cette approche avec l'ensemble de l'organisation. Je pense que l'implication de l’ensemble du CODIR est essentielle pour assurer le succès de cette transformation, en particulier pour ancrer une orientation axée outcome (impact des fonctionnalités) plutôt qu'output (delivery first).
  • Re-questionner mon rôle : Une fois les squads stabilisées, il est important de redéfinir ses objectifs avec les parties prenantes pour continuer à apporter de la valeur et à maximiser son impact. 

Pour moi, une organisation performante repose avant tout sur la dynamique de son équipe. Il ne suffit pas de mettre en place des squads, il faut aussi créer un environnement où elles peuvent s'épanouir et évoluer ensemble. 

Et vous, quelles sont vos expériences en matière de transformation ? N'hésitez pas à partager vos commentaires et vos questions ! 

Article rédigé par

Manon Dillies

Co-pilote du changement