Les managers : apport de valeur pour l’entreprise ?

Avant de démarrer, accordons-nous :

Sommes-nous d’accord sur le fait que la valeur produite pour les clients est générée par les équipes opérationnelles, « les productifs » de l’entreprise ?

Bien sûr, il y a des équipes opérationnelles de support qui ne servent pas directement les clients finaux (DRH, DAF, SI…). Mais nous pouvons considérer qu’ils produisent un service destiné à des « clients internes » et participent donc directement, par ce biais, à la chaine de valeur.

Sommes-nous aussi d’accord sur le fait que les managers en tant qu’improductifs, ne sont donc pas directement intégrés à cette chaine de valeur ?

Jean-François Zobrist, au moment où il était Directeur général Favi, se considérait comme un service acheté par les salariés qui, eux, faisaient vivre l’entreprise en servant les clients. Et comme il estimait coûter cher, il devait rendre un service à la hauteur de la rémunération que les employés consentaient à lui verser.

Un raisonnement possible serait de définir le corps managérial comme un fournisseur de services pour les équipes opérationnelles.

Mais de quel service parle-t-on ?

Dans « l’offre de services » des managers, je vois notamment :

• L’apport de sens, la clarification de la vocation, de la vision, de la stratégie
• L’amélioration de dynamiques relationnelle et collaborative dans les équipes
• Le soutien au développement d’un état d’esprit, d’une culture d’entreprise, d’une identité
• Le développement de l’engagement individuel et collectif
• L’apport de transversalité et l’ouverture au monde extérieur
• La protection de l’équipe vis-à-vis des perturbations
• L’attention, la bienveillance, l’accompagnement individualisé, la valorisation des prises d’initiatives pour aider à grandir et s’épanouir
• L’amélioration des moyens de production, des espaces de travail
   

Par exemple, lors d’une mission portant sur la rémunération des managers dans une grande entreprise, nous avons ainsi commencé par définir, avec la direction et un groupe de managers, les grands axes de valeur que l’entreprise souhaitait voir apportés par son management.

Autour de ce guide nous avons ensuite réalisé une charte et mis en œuvre un dispositif d’accompagnement interne permettant à chaque entité de la structure d’ajuster son système de rémunération en impliquant les équipes opérationnelles (« les utilisateurs » du service offert par les managers) notamment dans la définition des objectifs managériaux pour leur part variable.

Cette démarche a eu des impacts notables sur les sondages de climat social et d’engagement, tant au niveau des opérationnels qu’au niveau des managers.

Globalement, je pense que dans l’idée de l’intégrer à la chaine de valeur est une approche intéressante pour favoriser la cohérence, l’engagement, la cohésion sociale et la performance de l’entreprise.