Qu’est-ce qui différencie les objectifs et les résultats ?
Viser une augmentation de 20% de son chiffre d’affaires ou s’imposer en tant que leader sur son marché ne sont pas des objectifs en soi mais des résultats.
L’objectif doit être lié à l’émotionnel, avoir du sens et être suffisamment inspirant pour pouvoir guider l’action. Lorsque l’on se fixe un objectif inspirant, on peut alors obtenir un résultat qui se mesure en termes de progrès et d’évolution.
Prenons l’exemple de l’entreprise FAVI, dirigée par Jean-François Zobrist, dont l’objectif était de maintenir la production des pièces en aluminium destinées au secteur automobile, au cœur d’un petit village de la Somme. L’entreprise est parvenue à ne jamais délocaliser sa production en Chine et à maintenir de très bons résultats à la clé.
Comment ? En embarquant tout le corps social de l’entreprise dans l’atteinte de cet objectif inspirant, appelé aussi « le rêve partagé ». Le fait de rallier tous les salariés autour d’un objectif qui a du sens, a permis de générer plus d’engagement et d’implication et donc plus de résultats.
Le résultat peut être vu comme un fait, tandis qu’un objectif est une ambition, une cible visée.
Comment se projeter vers la cible visée et atteindre ses ambitions ?
Une des manières pour parvenir est de s’appuyer sur la méthode OKR : Objectives and Key Results (Objectifs et Résultats clés). La méthode a été inventée dans les années 50 par Peter Drucker le père du management 3.0. Dans les années 70, la méthode est intégrée chez Intel par Andy Grove, le CEO, puis John Doerr l’appliquera à son tour chez Google dans les années 90 (voir quelques sources en fin d’article).
La première étape consiste à définir la mission essentielle pour l’entreprise, en se fixant une cible, une ambition, qui soit partagée par tous. « Où souhaite-t-on aller ? que souhaite-t-on accomplir ?»
Dans un second temps, il convient de déterminer la stratégie qui va permettre d’accomplir cette mission. « Comment faire pour y parvenir ? comment s’assurer que l’on est dans la bonne direction ?»
Il faut ensuite décomposer la stratégie en étapes clés à réaliser, et les décliner en actions à court et moyen terme. Et se poser la question suivante « si je ne fais pas telle ou telle action, est ce que cela met en risque l’atteinte de mon objectif prioritaire ? », Cela permet de se focaliser sur les éléments qui constituent une réelle valeur ajoutée et de prioriser les actions à mener.
L’étape suivante consiste à fixer des objectifs qui servent ces étapes clés et les répartir entre les collaborateurs.
Un objectif est un but qualitatif à atteindre sur un horizon temporel déterminé. Il donne la direction à prendre et permet d’entrainer, de concentrer les efforts d’une équipe vers un but commun. Pour donner un sens aux actions à mener « le Pourquoi », il convient donc de fixer des objectifs inspirants et mobilisateurs, en s’appuyant notamment sur la méthode SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini). Les objectifs ont également vocation à être ambitieux, alignés avec la stratégie de l’entreprise mais surtout générateurs de valeurs pour le client.
Mesurer les résultats et ajuster les objectifs : le résultat fixe une valeur à atteindre pour participer à la réussite de l'objectif. Le fait de déterminer des objectifs à court et moyen terme présente plusieurs avantages. D’une part, parce que même si les résultats ne sont pas à la hauteur à un instant « T » cela n’altère pas la motivation et l’engagement des collaborateurs autour de l’ambition fixée sur le long terme. Et d’autre part, les points d’étape et de suivis réguliers vont permettre de mesurer les écarts entre ce qu’on vise et ce qu’on est parvenu à faire et donc d’engager des actions d’amélioration pour progresser.
Au cours de nos accompagnements, nous constatons souvent une confusion entre la notion d’objectif et la notion de résultat. Le risque à trop se concentrer sur la dimension mesurable de l’objectif c’est de mettre de côté l’engagement et la motivation des collaborateurs.
L’objectif a donc vocation à susciter de la motivation et le résultat, lui, a vocation à être mesuré.
Les moteurs de l’action
L’histoire l’a démontré, c’est souvent la contrainte et des facteurs de pression qui ont amené le vivant à s’adapter et l’espèce à progresser et non un choix délibéré.
Pour les entreprises, c’est sensiblement la même chose. Poussées par des contraintes liées à leur environnement ou leur marché, elles sont amenées à évoluer et à s’adapter. Pour certaines cela relève même d’un enjeu de survie. Le risque c’est que la contrainte génère une pression néfaste sur les individus et le collectif et qu’elle devienne un frein au changement.
