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REX d’un atelier pour redéfinir la culture d’entreprise – Partie 1

Transformation culturelle

Les co-pilotes d’Anima Néo ont accompagné le projet de fusion-acquisition d’une ESN française spécialisée dans le développement, la data, la cybersécurité et l'agilité. La structure avait préparé un plan de transformation très détaillé, mais elle avait oublié un élément qui risquait de pénaliser son projet sur le long terme. Découvrez l’atelier proposé par l’équipe Anima Néo.

La tendance à sous-estimer l'impact culturel dans les fusions-acquisitions

"La culture mange la stratégie au petit-déjeuner," soulignait Peter Drucker, rappelant une réalité souvent négligée par les organisations en pleine transformation.

C'est face à cette réalité qu'une ESN française, employant 2000 collaborateurs et opérant dans plusieurs villes, s'est trouvée confrontée à un défi de taille. Envisageant une profonde transformation pour affirmer une expertise technique de premier plan, elle avait élaboré une stratégie détaillée, des objectifs clairs, et entamé des démarches de fusion-acquisition ambitieuses. Cependant, un aspect vital avait été omis : l'impact de cette transformation sur sa culture interne, un élément essentiel qui, négligé, menaçait de faire dérailler l'ensemble du projet.

Cet article dévoile comment l'ESN a réintégré la culture au cœur de sa démarche de transformation, démontrant qu'une stratégie, si ambitieuse soit-elle, ne peut réussir sans une adhésion culturelle profonde et authentique.

Après avoir posé les bases d'une transformation ambitieuse mais complexe, notre première étape a été d'engager un dialogue ouvert avec le COMEX de l'ESN. Conscients que le succès d'une telle transformation nécessitait plus qu'une simple réorganisation ou une stratégie renouvelée, nous avons mis l'accent sur l'importance cruciale de la culture d'entreprise.

Notre objectif ? Amener le COMEX à reconnaître et à intégrer cet aspect fondamental sans provoquer de résistance.

Notre approche : éveiller à la culture d'entreprise

Nous avons initié notre intervention par un brainstorming interne, réfléchissant profondément sur la demande de transformation exprimée et les axes de travail à prioriser. Rapidement, il est apparu clair que l'aspect organisationnel, bien que crucial, était insuffisant sans une compréhension et une adhésion à la dimension culturelle de l'entreprise.

Pour faire écho à cette réalité, nous avons orchestré un atelier durant notre première journée d'échange avec le COMEX. Cet atelier était conçu pour stimuler une réflexion individuelle et collective sur la vision actuelle de l'entreprise. L'objectif était de faire émerger une prise de conscience autour de la culture existante, souvent perçue de manière fragmentée ou incomplète par les membres du COMEX.

Nous nous sommes appuyés sur le modèle culturel d'entreprise proposé par William E. Schneider, reconnu pour sa simplicité et son efficacité à éviter le dogmatisme. Ce modèle, nécessitant une observation réelle et approfondie, s'est avéré particulièrement adapté pour explorer les thèmes de collaboration et d'agilité, essentiels pour l'ESN.

Les constats révélateurs de l'atelier

L'atelier a mis en lumière une réalité frappante : une divergence de perceptions au sein du COMEX sur la nature actuelle de l'entreprise.

Une conclusion s'est imposée de manière unanime : une méconnaissance de la culture d'entreprise, à l'exception d'un sentiment d'appartenance fort caractérisé par une grande convivialité et des liens étroits entre les collaborateurs.

Face à cette prise de conscience, le COMEX a exprimé le désir de rapidement définir et aligner la culture cible avec la direction stratégique envisagée. Cette volonté commune a marqué un tournant décisif dans notre mission.

Le dilemme : définir une direction sans connaître le point de départ

Un adage bien connu s'est alors imposé : "Comment savoir où aller, si on ne sait pas d'où l'on part ?" Cette question a guidé la suite de notre intervention. Il devenait impératif de cartographier avec précision la culture actuelle de l'ESN pour pouvoir dessiner un chemin vers la culture cible désirée, alignée sur leur ambition de transformation et d'expertise technique.

Le diagnostic culturel en action

La suite logique de notre mission avec l'ESN a été de passer d'une prise de conscience à une action concrète. Pour cela, nous avons adopté une approche méthodique et itérative, en commençant par une phase pilote avant de généraliser l'enquête à l'ensemble de l'entreprise.

Nous vous dévoilerons les coulisses du diagnostic culturel dans le prochain article : Le diagnostic culturel pour repenser la stratégie de transformation - Partie 2

Article rédigé par

Matthieu Pierres

Co-pilote du changement

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